「いち事業家のプライベートな記録」


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by generator_tomo
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カテゴリ:経営戦略( 28 )


卑し

三鷹黒田藩。もう4年目となり、だいぶ街に馴染んだような気もします。

題目の「卑し」ですが、本日薩摩脱藩浪士の店長に聞いた話だと、厨房まかされてたバイトの子が、なんと近くの焼き鳥屋さん(業態は若干違いますが)にも、バイトで行っていることが判明とのこと。

即刻、やめてもらったそうです。新撰組でも亀山社中でも切腹だな。もしくは、刺客を送り込まれて、人斬り以蔵ですな。

どんな理由であれ、同じ商圏なんだから、同業態に行くのはよろしくないし、採用する側もおかしいぜ。一言声がけすれば良いものを。姑息で卑しい。

ありえん話だと思って、守秘義務契約は結んで無いけど、実際にあるとは。商圏違えばぜんぜん問題ないけどね。レシピ全部漏れですな。

とはいっても、もう4年目。三鷹の皆さんから愛されているようで、機器もよう壊れる。造作譲渡で受けた冷蔵ショーケースが壊れ、古くて修理不可。せっかくなので取り外して立ち飲みスペースを作ってみた。

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まだ、利用慣れは店員もしておらず、試行錯誤。満席時、お待ちになられる時に使ったりしているようで、夏が楽しみなところ。

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by generator_tomo | 2010-03-02 04:34 | 経営戦略

帝国海軍の官僚制と今の官僚制

不確実性が増す状況で、現在の官僚機構は有効に機能しない。先日の記事の続き。平時なれして硬直化している官僚機構は戦時において有効に機能しない。帝国海軍の失態を見ると、今の官僚組織の限界が見えてくる。限界を認識した上で、すばやい施策の立案と現場への落とし込みという機動力を最も発揮できる組織をどのように作っていくのか考えなければならないし、解決策のヒントが、組織のクラスター化ないし地方分権である。官僚は責任を取りたがらない故に各組織に政務官を据え、責任を明確にするとなおさら官僚は動きやすい。

「政治主導」、「公務員制度改革」、「地方分権」は新しい国家像への切り口として理にかなっている。

海軍は先の太平洋戦争まで、日本海海戦から40年近くも海戦をしていなかった。優秀な士官の中からさらに選抜されて海軍大学校を出たエリートの長官クラスは、海軍に入ってから太平洋戦争までずっと実戦を一つも経験していない。海軍内での出世競争の世界だけで生きてきた人達だ。加えて、戦争という予測不可能な状況に対する指揮官を誰にするかの人事が、ペーパーテストの成績で決められていたというから驚きだ。まさに、平時なれして硬直化している官僚組織だ。

出世するための点数はどうやって稼ぐかというと、「軍艦を沈めること」だ。勲章の査定は軍艦を沈めることが一番のポイントであって、艦艇修理用のドックを破壊しても、石油タンクを破壊しても、輸送船を沈めても、大して査定のポイントにはならない。だからいつも後回し。

現代で言えば、予算の垂れ流しで、どうでもいい案件に多額の資金をつぎ込み、自身の保身のために世の中に貢献してそうな名前の外郭団体を作り、天下る。予算は使って何ぼ。いかに多くの予算を確保するかが、出世のポイントだ。なので無駄の排除なんていう発想そのものが無い。

加えて、どうやって敵を打ち破るかではなく、いかにして大きなミスをしないかということを第一に考えて戦争していたふしがある。

具体的には、以下。
(1)レイテ海戦における栗田長官の謎の反転
(2)真珠湾攻撃の時には、現場の指揮官クラスは第三次攻撃隊を送るべしと言っているのに、南雲長官は一目散に逃げ帰っている点
(3)珊瑚海海戦では、敵空母のレキシントンに大打撃を与えた後、上陸部隊支援という作戦にもかかわらず、井上長官はポートモレスビー上陸支援部隊を引き上げさせている点
(4)ガダルカナル緒戦の第一次ソロモン海戦でも三川長官は敵艦隊を撃沈した後、満足して敵輸送船団を追い詰めずに撤退。(そもそも敵輸送船団の撃破が目的)
その他、米軍にとって、日本軍にもう一押しされていればやられていた戦いは多々あったらしい。

先の大戦における官僚組織には、大きな致命傷があり、不確実性が増す現代社会において、現在の日本の官僚組織にも通じる。エリートで、臆病で、責任は取らず、他の部局の足の引っ張り合い。海軍と陸軍で緻密に情報共有がされていないように、現代も縦割りで情報共有はされない。

日本は、このまま衰退するか、または国民の生活水準を維持・発展できるかどうかの瀬戸際に立っている。折りしも国民は、自ら足の引っ張り合いで、一喜一憂している。政権交代しても覚醒せず。説明責任がどうのこうの、国母の服装がどうのこうので、そんなものは、どうでもよい。

このまま、民主党を引きおろせば、債務のデフォルトやら、失業者であふれる社会が現実味を帯び、各種制度がことごとく破綻していくであろう。政治機能の停滞と、官僚機能の停滞を国民は望んでいるかのように、死神の足跡が聞こえてくる。

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by generator_tomo | 2010-02-15 12:45 | 経営戦略

不確実性が増す状況で、現在の官僚機構は有効に機能しない

持続的経済成長は、必須。心の豊かさを求めるなんていう内向思考では、物質的にも精神的にも豊かにはなれない。

高度経済成長時における世界の状況も今から比べると単純な世界。為替相場は一定に保たれ、産業振興と国土改革という目標も明確。加工産業で食っていくという国家戦略もわかりやすかった。そういう平時における官僚機構は、極めて有効に機能したと思う。

しかし自由主義経済の発展とともに、世界は多極化し、金融経済の世界への浸透で不確実性が高まっているし、短期的な予測はある程度できるとしても、長期の予測は不可能である。従って、高度経済成長時代のわかりやすい時代を平時とすると、今の時代は戦時といっても過言ではなく、平時なれして硬直化している官僚機構は戦時において有効に機能しない。

各個体団体に権限を委譲し、個別ニーズを発掘して具体的施策を時間をかけずに実行する。情報共有は前提だ。バス停の移動さえも国が決めているようでは、この国は持たない。保育所が足りないといっても、年間2万人増ではニーズに対応できない。都内はひどすぎるほど、女性の雇用機会を喪失させているし、子供を増やせる土壌ではない。もうこの問題、かれこれ15年くらいやってるんじゃないかな。

経済成長が止まって、国や地域の存亡にかかわる問題を放置してきた過去の政権の罪は極めて重い。地方分権やら、国と州の権限を明確化して道州制を導入し、すばやく現在の官僚機構をつぶし、新たな国の形を作らなければならない。

我々の世代に課された使命は、そこにある気がする。


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by generator_tomo | 2010-02-10 23:59 | 経営戦略

BSを綺麗に

自分が対応すべき案件について、一枚のシート(パワポですが)にまとめてみると、すべき事項と優先順位がわかってきます。が、どれも優先順位高いですねぇぇ。なかなかつけられない。

後ろ向きの案件が2件、横向きの案件が4件、前向きの案件が4件程度でしょうか。BS戦略に関しては、横向きに捉えております。

特段、昨年の失敗で、1月に正式撤退した某店退店による特損計上に伴い、BSを綺麗にしなければ、先に進めない感じです。

やり方としては、DES(デット・エクイティ・スワップ)と減資で、適正な資本金と累損解消を行います。DESによって、一瞬資本金及び準備金が2億円程度となりますが、その後一気に減資を行い、所得税が払えるBSに持っていきたいと思います。恥も外聞も無い。失敗したんだから謝罪するしかない。

さて、もう一度出直し。頑張るぞ!

仲間とともに、文化を創り、お客様に喜んでもらう。雇用促進、文化創造、社会貢献。そしてなによりも、日本経済に貢献したいです。
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by generator_tomo | 2009-05-21 03:08 | 経営戦略

「それでもなお」

今回、懇意にしていた社員が退職ということで、採用活動を行いまして、いろいろな兼ね合いもあり、新しく雇用する社員が本日決定(精神的な意味)しました。

社長補佐という肩書き。

私への忠告もやってもらい、その分のセンス・能力にたける人財だと思います。いろんな脅しにもめげず、いろんなより高い給与のお誘いにも屈せず、マックス・ウェバーの「それでもなお、それでもなお」(「職業としての政治」マックス・ウェバー著)で、やってくれる意志に感銘を受けました。

多分、当社の歴史が変わっていく気がしています。

逃げない、逃さない、恨まない、悲観しない。そういった基本を教えてくれる気がしてます。期待しすぎでしょうか。

私がやってきた、様々なミスを今後の施策において、修正してくれそうな気がします。

#一般的に社長ブログって、「やるぜ!!楽観的に!!」みたいなものが多いのですが、私はなんか逆ですね。マイナス×マイナス=プラスです。
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by generator_tomo | 2009-05-14 00:35 | 経営戦略

「ITと金融と飲食の融合」その集大成

一応、私のキャリアの集大成といいますか、経験してきたことすべてがいかされたサービスがリリースされましたですね。

正式なリリースは、弊社ホームページに後ほど記載いたしまして、また、資料等のダウンロードURLも共同開発先の承認を得次第アップします。

飲食店向け、携帯日次決算システムなんですが、すでに導入済み及び予定店舗もかなりの数に上ってきました。

決算ツールのほか、
SV機能強化ツールであったり、
情報共有ツールであったり、
係数管理教育ツールであったり、
モーチベーション向上ツールであったり、
いろんな評価を受けております。

当初から、http://generator.exblog.jp/7856122/ このページにありますとおり、「ITと金融と飲食の融合」を考えていて、実際、飲食店ファンドの組成も実現させてはきましたが、どうもビジネスとしての拡大については、しっくりこないところではありました。

金融とはあまりいえず、どちらかというと会計のほうなんですが、この「IT会計飲食」の融合ツールであって、私の略歴のとおり、システムエンジニアだったり、ベンチャーキャピタルだったりしてまして、母親がやっていたちゃんぽん屋を関東にもってくることを通じで飲食業界に参入したりして、この3つの視点でもって、今回のASPサービスの開発及びリリースに至ったわけであります。

たぶんこの3つの視点がないと、生まれなかったサービスであります。

そういう意味で、このサービスは、私の人生そのものでありまして、さらに、携帯完結型ソリューションとしては、オンリーワンの商品であります。まあすぐに競合はあらわれるでしょうが、、ただ、飲食を経験してないと、意味の無い機能を追及しすぎて、ニーズのないPC版ASPは結構ありますが、、、

ある意味当社において、次の拡大領域に入った、もしくはワンステップ上ったといったほうがよいのかもしれませんが、新しい事業への参入ということで、社員も相当にモーチが上がってきているようにおもいます。

いやあ、結構この新サービスの意義は大きくて、飲食業界における弊社のポジションを特殊なところに置くものであると確信しております。あまり具体的には言えませんが。。

すでに、ベータ版の時、約2か月前から弊社スタッフは利用しておりましたが、かなりの係数に対する意識向上とモーチベーションの向上が見られたということで、スタッフより高い評価をいただいております。

改めて、内容を報告できるようになりしだい、アップいたします。
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by generator_tomo | 2008-07-18 23:40 | 経営戦略

店舗開発と成長曲線

立地が決まれば、あとは、店舗のコンセプトと、内装と厨房器具の配置決め。結構、コンセプトメイクは大変。書面におとしこんで具体的に、どんな雰囲気で、どんなサービスの仕方をし、どんな料理をだしていくか。

新子安も三鷹も最初はめちゃくちゃ、めちゃくちゃなものを、徐々にコンセプトに意識を集中させ、店舗としてまとまり感を出す。その間、オペレーションもまともになり、料理の開発余力も生まれてきて、あとは、メニューのスクラップアンドビルドの繰り返しとなります。

今回の新橋は、コンセプトメイクに異常にこだわる三鷹元店長のKリーダーのおかげで、最初からぶれずに意識を集中できたのかもしれませんが、三鷹の成功があっての新橋であり、私自身は三鷹の成功事例を新橋にもっていきたいのですが残念ながらなかなか難しい。

三鷹での成功経験者が、新橋新店長となり、黒田藩9訓も復活。新たに、店舗スタッフの心得を新橋に導入しようと思います。

コンセプトメイク→オペレーションメイク→①コンセプトへの集中→②新メニュー開発→③オペレーションメイク。あとは、①②③の繰り返しになります。

コンセプトよりも、もっとはるか根底にある、店舗理念というものが、もっと大事でして、①から③のフローをくりかえしつつ、理念を浸透させていかなければなりません。
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by generator_tomo | 2008-05-04 18:03 | 経営戦略

東京食輝会(食で輝く会)

食で輝く会。上場某社取締役主催の会でありまして、呼ばれました。なんと光栄な。飲食に関連する30代前後の若手経営者の会でありまして、いろんな方がいて面白かったです。

名刺を持ってきていない人もいて、飲食っぽいなぁあと思いつつ、当社の方向性が、他社との比較によって全く違うなということが発見でき、おもしろかったです。

ようやく実になりつつあるからこそ、「宣言」しても違和感があまりないようで、最初のころは、「何をいってんの?この人」、みたいな視線を感じつつ、「ITと金融と飲食の融合」というテーマで、ようやくあるサービスがリリースしようとしています。

そ、それは、携帯を使った「売上管理システム」で、すでに本日(5/1)より弊社店舗で運用しつつ、バグ出し及びIF改良をおこなっているところです。データ内容は、強烈です。いままでエクセルで計算式をいれて、分析をおこなっていたつもりだったのですが、このシステム、入力内容はいままでとかわらないのに、はるかに高いレベルの内容に自動加工。なんかすごいです。

オンリーワンの商品で、ストック収入モデルであります。フローの飲食とストックのソリューション事業。フローとストックのバランスのとれた企業となるべく、急ぎ足で進んでおります。

「IT」と「金融」と「飲食」を事業とし、フローとストックの収入がバランスされた企業、って弊社のあるべき姿なのでしょう。

そんな中、東京食輝会にお呼びいただき、さらに世話人として株式会社絶好調の社長様とともに、推薦いただき、大変嬉しくおもいます。他の人も誘お。

※陣痛もまだ。
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by generator_tomo | 2008-05-02 02:10 | 経営戦略

店舗運営ノウハウ・リスクの認識・甘えの排除

本日、大阪出張から帰ってきま来る途中、東京駅で新幹線を降りて中央線に乗り換え。中央線に乗車中の出来事、縄文人と弥生人のカップルが目の前に。2700年の我が国の歴史を感じさせる出来事でした。

それはさておき、店舗の話。全店舗黒字化は達成しているものの、ちょっと気を抜くと、すぐに甘えた数値として出てきます。毎日その数値が変わっていくのが面白い。原価率が上昇したり、人件費率が上昇したりとか、消耗品費がやけに増えたりとか。

この短期間で、運営ノウハウを社内に蓄積できたのは、ひとえに社員の努力のおかげです。本当に感謝感謝です。しかし、リスクをとる経営陣にとって、甘えはゆるされません。投資回収できないリスクをいつも抱えているわけで、数値には毎日目を光らせております。

甘えが出てきたときに、修正につぐ修正。その繰り返しにより、さらにノウハウが蓄積され、まともな店舗、企業へと変身していく。はやく、金融機関にも、取引先にも一目おかれる企業へ成長させたいものです。

来年から、新規のビジネスも始まり、大型案件も抱えております。それまでに、経験すべきことがまだまだたくさんあるような気がしております。各人が、リスクをどれだけ認識できるのか。甘えを排除できる人がどれだけいるのかが、会社として存続できるのかどうかを左右するものと思われます。
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by generator_tomo | 2007-10-08 00:37 | 経営戦略

戦略構築にあたって

経営戦略の見直しを図っています。

適時、見直しを図ってきましたが、徐々に会社の規模が大きくなってきたのと、新しい案件が増えてきたこともあり、また様々な問題も出てきたことから各レイヤーでの戦略立案が必要になってきました。

適時、個別個別に修正指導し、「そこそこ」までは持っていけるのですが、総合的な価値連鎖が図られないなど、もっと広い視点がそろそろ必要となってきております。

会社全体における経営戦略、各事業部門ごとの事業戦略、その事業にぶら下がる実際の店舗やファンドに関する戦略、IRやPR、採用に関連した広報戦略など、各レイヤーにおいて、考え方の違いや分析手法の違い、優先順位、戦略決定にあたっての要素判断基準の根拠、考え方など、見る角度によって判断がかわるため、時間がかかります。

もっと、大きな組織なら部門ごとに立案を任せられるのですが、残念ながら各人最前線で活躍中で時間が取れない状況。時間をとると、利益率が圧迫され黒字を継続できない状況です。

なので、とりあえずは一人でやるしかないのですが、「頑張ります」というしかないですね。汚いパワポですが、こんな感じでやってます。

クリックしたら見られます。
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by generator_tomo | 2007-06-16 06:43 | 経営戦略